山田遼太郎、阿部晃太朗「ホンダ早期退職 EV化の波映す」
（日本経済新聞記事、2021年8月7日、12版、p.7）
小見出し「部品半減、雇用8万人減」「サービス分野シフト急務」
「エンジン不要に」「ピラミッド崩壊」
＊この記事の注目点
ホンダがEV化への移行から、大幅な人員削減を行うという話がまくらとなり、EV化が国内既存乗用車産業にとって何を意味するかを紹介している記事である。EV化はエンジンを必要としなくなるということで、１台の車に必要とされる部品点数が大幅に減るということ、そのためホンダ自身も大幅な人員削減を必要とするということ、大手完成車メーカーがこれまで構築してきた「産業ピラミッドの重要性が薄れ」ること、開発設計に専念し、生産を他企業に委託するような異業種からの参入が増える可能性があること（これを「水平分業」と呼んでいる）、ホンダのみではなく乗用車産業全体で雇用が減る可能性が高いこと、などが述べられている。
「産業構造」と題した下記の図では、ガソリン車の「垂直統合（ピラミッド）」からEVの「水平分業」へと移行するという図が掲げられている。
図 日経に掲載された乗用車の「産業構造」の図
出所：日本経済新聞URL、2021年8月14日閲覧
＊気になる点1
相変わらずの「垂直統合」と「水平分業」という概念と、その使い分け
まずは、車大手の乗用車産業の構造を、「垂直統合（ピラミッド）」というのは、日経風に言っても不適切であろう。車メーカーと大手部品メーカー、そして中小部品メーカーというピラミッドになっているが、企業的にはあくまでも独立した企業であり、あえていうのであれば「垂直準統合」と「準」を入れることが必要であろう。日系企業の特徴は、垂直統合ではなく、独立企業であるサプライヤを系列化し、従属させることにあるのであるから。垂直統合というのであれば、かつての米系企業、GMやフォードの主要部品の内製化状況を意味してしまう。
他方、全く訳がわからないのが、EVの分業図である。垂直関係の際には、発注と納品が別の矢印となっているのに対し、EVではメーカー間の関係が「受発注・納品」として一体化され双方向となっている。また、「IT大手など新興・異業種」も消費者に販売するというのであるが、同じレベルで「車メーカー」があり、これとも双方向に「受発注・納品」するとなり、また「部品メーカー大手」が車メーカーとやはり双方向に受発注するという絵になっている。ボッシュなどの大手部品メーカーが自社で独自部品を開発し販売している姿を念頭に置いているようだが、直に消費者に販売する、というのも奇妙である。
内容的に私なりに理解すれば、異業種の大手企業の最終製品開発・設計そして組立てを受託組立て専門企業に委託する姿を、１つは描きたかったのであろう。そうであれば、組立て委託先は既存の車メーカーの場合もあれば、記事でも触れられているような鴻海精密工業のようなEMSという場合も考えられよう。
また、右側の「水平分業」の図では、部品メーカーと並び、半導体メーカーがサプライヤ側に来ている。ピラミッドでの「中小部品」は、多くは特定加工に専門化した中小企業であるが、ここでの部品メーカーと半導体メーカーは、どのような存在と言いたいのであろうか。半導体メーカーは、半導体の組立てだけのファウンドリといった受託生産企業なのか、それとも開発設計も行う企業なのか。少なくとも、左図の中小部品の多くは、発注側の指示に従い、部品の特定の加工を行う受託生産企業であり、部品の開発・設計機能は限られている企業である。
左右で企業関係は、どのように違うのであろうか。左図では、下部の企業は上部の企業の作成した図面に従って、受託した加工を行う企業群である。右の図には、そのような存在では無くなったということであろうか。自社で開発設計する企業ばかりということか。２次や３次のサプライヤの存在としては、EV化しても加工サービスを提供する企業が中心であり、部品の開発・設計とは無縁の企業群であろう。ただ、その受託先の企業群が大きく変わり、より広域的に受発注関係が展開する可能性が高い。
＊気になる点２
垂直準統合としての系列の解体と、EV化によるサプライヤの全面的な再編・大幅減少とは、まったく異なる現象な筈だが？
日本の乗用車産業でかつて主要な関係であった系列関係は、トヨタ以外は、すでにほぼ完全に解体している。
しかも、EV化は、系列企業であるかどうかには関係なく、必要なサプライヤ層の内容を大きく変えることは確かであり、また、必要な量も変える可能性が大である。これまでの金属の加工中心の２次サプライヤ層は、大きく、その必要性を減らし、電気、電子関連の部品メーカーやサプライヤ層に大きく入れ替わる。
このような変化と、もうすでにトヨタ系以外は解体してしまっている系列関係の変化とが、同時に進行しているかの如く、あるいは表裏一体の現象であるかのように描いていることが、下請系列問題を議論してきた私から見たら、この記事の最もおかしな部分、奇妙さの中核である。
EV化は、従来の乗用車の生産体系を、誰が担っているか、系列化されているか、内製部門であるか等とは関係なく、その生産体系を根本的に変える。また完成車を設計・開発し、かつ最重要部品であるエンジンを開発生産している現在の完成車メーカーの主導的な立場を大きく変える可能性が存在する。そのような状況変化の可能性に抗い、完成車メーカーとして、従来からの主導権を維持しようとしているのが、トヨタ自動車とその系列部品メーカー、すなわちトヨタグループであり、日系完成車メーカーで唯一、そのために莫大な開発投資をしているというのが、40年来の研究仲間である清晌一郎関東学院大名誉教授による、この8月の中小企業学会東部部会での報告の主張の１つである。
系列関係は、日系完成車メーカーに見られた特徴的な分業構造であったが、すでに大きく変質し、トヨタグループ以外では、存在しなくなったといえる。その象徴が、日産系列の中心部品メーカーであったカルソニックカンセイが、米国の投資会社KKRの子会社に2017年に買収され、2019年に商号としてもマレリとなったことであろう。
また、多国籍企業化した乗用車メーカーといえども、日系乗用車メーカーの場合、日本国内の主力工場は機械工業関連の国内基盤産業を前提に、そこの中で系列取引関係を構築していたといえる。EV化は、国内基盤産業をサプライヤ層再編の１つの前提にしているのであり、電気・電子機械工業関連中心の活用へと基盤産業内での利用が大きく再編されるものと、国内生産については見ることができよう。
＊気になる点３
乗用車産業の基盤産業での東アジア大への広がりと、モジュール化の可能性
基盤産業としてみると、電気・電子機械関連のそれは、これまでの乗用車関連の基盤産業以上に、より広域的に、東アジア全域に広がっているとみることができる。調達範囲が地理的により広域的なものが、その製品の性格から多いといえる。同時に、物理的な機能に対し、電気・電子的な機能は、標準化され、全体との関連のもとですり合わせ的に開発される必要性は低く、モジュール化しやすいと言えそうである。それゆえ、標準品をベースに多少の補足的改良を加えることで、個別的需要に対応可能となるし、そうすることで、極端に単位当たりコストを低くすることが可能であるという特徴を持つ。
既存の内燃機関の乗用車でも、バッテリーやプラグといった電気部品あるいはタイヤといった部品は標準化され、モジュール化されている部品である。EV化ということは、このようなタイプの部分が、駆動部分を始め、制御系統で多数化し、するということであろう。外観を規定する車体部品については、車種ごとの開発ということになろうが。中身は、モジュール部品中心となり、基本的にモーターと制御機器とそれを格納する車台として、規格化が業界横断的に進むであろう。いまでも、企業ごとには規格化が進んでいる部分が、EV化を機に、業界横断的にこれまで以上にグローバル大で進展するということであろう。
トヨタとそのグループ企業群はこのようなEV化の部分に抵抗することは目に見えているが、トヨタといえども、グローバルな意味での乗用車産業でのシェアは過半には程遠い、GAFAの世界ではない。低価格化されモジュール化された車台が広範化すれば、かつて半導体で見られたように、標準化された低価格品をベースに開発された製品が、見た目の差別化を伴いつつも、一般化するであろう。MTK(メディアテック)によるプラットフォーム提供下での山寨携帯のように。特に巨大化した中国市場と巨大化するとみられるインド市場では。
携帯電話の後のスマートフォンでは、アイフォーンが高級少数派であり、トヨタが目指せるのは少数派としての高級機種、「アイフォーン」レベルの少数派ということかもしれない。量的な多数派は、アンドロイドを使用し、クアルコムそしてMTK(メディアテック)等を利用した中価格や低価格スマホであるというのと同様に、ニーズに応じた機能面で差別化を実行しつつ、基本は同じ部材を使用した乗用車群ということになるかもしれない。
あるいは、インテル・インサイドの世界の乗用車版の出現か。最先端の駆動システム、PCでのインテルMPU、自転車でのシマノの駆動システム、これが乗用車で生じることも、十分ありうる。ここでも、アップルはPCでも特異機種であり、一定のシェアを確保する少数派、これがトヨタの目指すものか。それでもグローバルに実現できれば、十分な大きさとなる。アップルのMacのように。
＊気になる点4
EV化を中小企業との関連で、どのような視点から考えるべきか
１つは、基盤産業との関連の変化が問題である。東アジア大の基盤産業の中で国内の基盤産業も位置付けられる可能性が大きい。この点が基盤産業を構成する日系中小企業にとっての大きな問題となろう。もう１つは、日本市場でのEV化を主導する企業はどのようなタイプの企業であるかが、大きく日系基盤産業中小企業の中での命運の差異に関わってくる。
日系企業の場合、乗用車と電子・電気機器完成品の巨大既存企業中心であり、テスラタイプの企業の登場は困難だし、中国のようなLEV（簡易型EV）メーカーの簇生の余地・見通しはない。またその発展系だと私は勝手に想像しているのであるが、低価格EV、中国の柳州五菱の宏光のEVのように極端な低価格の街乗りEVが、中国系メーカーに伍して日本国内で発展し量産を実現するとは思われない。佐川急便が採用しようとしている小型EVも、中国製EVをベースとした一部改造特注品のようである。
このように見ると、携帯の二の舞が、トヨタ以外では起こる、というのが日系乗用車メーカーのEV化下の、最も可能性の高いシナリオかもしれない。日系企業で残るのは、トヨタを除けば、例えば、日本電産のような関連部材メーカーであり、半導体製造設備メーカーのような関連設備機械メーカーだけかもしれない。ただ、それらの日系企業の開発拠点は日本国内に残るとしても、主力生産工場は、EV市場の最も大きな中国や北米となるのかもしれない。すでに日本電産の工場がそうであるように。そして、トヨタにとっての可能性は、EV化乗用車でのアイフォーンになれるかどうか、これが生き残りにかかっているということかもしれない。
ちなみに、アイフォーンの生産は、企画開発と販売は、アップル社の本社のある米国だが、生産はEMS大手鴻海精密工業等への委託生産で、製造現場は中国中心となっている。同様に、トヨタの主力生産拠点が日本に残る理由は、ますますなくなる。今でもトヨタ車の過半の生産は非日本立地工場群が担っているのであるが、それが主力工場の立地の１つとしての日本国内もなくなる可能性も、大といえよう。世界中から電子・電気部品を調達し、主要販売市場近くで、組立て販売し、車体関連の部材の加工工場群は組立工場の近くに立地する。これが一層乗用車生産では当たり前になる可能性が大である。日本市場は、その意味では中規模であり、中国、北米、EUそして近未来のインド市場の大きさには至らないことは確かであり、日本国内立地の工場が主要工場として残るかどうか。かつてオーストラリアに大手乗用車メーカーの組立工場が複数立地し、オーストラリア市場を確保しようとした。しかし、今は、より大きな市場内に工場立地し、そこで生産し、オーストラリアに輸出する形となっている。これがEV化で、相対的により大きな日本のような市場でも生じる可能性が、大である。インドでの乗用車生産工場の新規立地は考えられても、日本国内でほとんど考えられない。むしろ、旧来工場の陳腐化につれ、オーストラリア市場なみに組立工場の撤退となる可能性が大きいのである。開発がらみの工場を１つは日本国内に残すとしても。
こうなると、サプライヤ層のアジア大での分散立地どころではない。現在の国内主力産業である乗用車産業の量産工場の国内からの消滅ないしは急減ということになる。自国系乗用車だが、完成車としては輸入産業化するということになる。アメリカでは、アップル社が典型であるように、世界市場で覇を唱える「製造業企業」が、開発設計と販売に特化し、生産は国外の最適立地工場、さらには海外企業の海外工場に任せることが一般化している。TSMCや鴻海精密工業に依存しているように、他企業の海外工場に依存する。これが乗用車でも生じる可能性が示唆される。乗用車の場合は、EV化しても、輸送コストの大きさから、集中製造拠点が、台湾ではなく巨大市場である中国や北米といった主要乗用車市場に限定されるという違いはあると思うが。
＊まとめにかえて
近未来としての状況可能性の検討のために必要な事項
現在の乗用車産業ないしは四輪自動車産業が、産業連関的に、国内において製造設備機械産業や基盤産業に対しどのような大きさ、位置を占めているか、まずはそれをきちんと確認することが必要であろう。現在でも、海外調達の部分が金型等を含め部品でもあるはずであるから、日系企業かどうかを別にして、どこから調達しているかを、国内から調達しているかどうかを軸に整理する必要があろう。業種別の生産額ではなく、少なくとも産業連関表的に、部材調達を国内でどの程度しているか、それを確認する必要があろう。
その上で、必要なのは、電子・電気部品に置き換わったとき、その調達が国内でどの程度となり、海外調達へシフトするものがどの程度か、より具体的に部材を想定して、議論する必要があろう。
利用される基盤産業が機械加工的なもの中心から、電気・電子部品関連のものへとシフトするだけではなく、調達される地域も国内外でのウエイトが大きく変わる可能性がある。この点も考慮することが、国内基盤産業中小企業にとっては、極めて重要である。そのための一応の想定としては、国内生産の乗用車台数は大きく変わらないことが指摘される。しかし、当然のことながら、本来、これも大きく変わる可能性がある。部材の調達がより地理的制約を受けないのであれば、アッセンブリー工場の地理的立地も大きく変わるであろうから。
さらに、中期的には、アッセンブリー工場が乗用車巨大市場へとシフトした場合、どの部分が国内生産として維持発展するのであろうか、量産電子機器の歴史的推移を念頭に、改めて考察する必要があろう。
以上、日経の記事から、私なりに勝手な発想の展開を行った。これまでの議論との繰り返しも多いが、少しは、新たな論点が加わったのではないかと、勝手に思い、ブログに掲載した次第である。
小川正博著『イノベーション入門』同友館、2021年
を巡って 小川正博氏との議論 渡辺幸男
4月に小川正博さんから近著を送っていただき、最近、一気に読み、その感想と疑問を小川さんに送ったところ、小川さんからの反論をいただきました。それをめぐり小川さんとメールのやりとりを行いました。以下は、その内容を、小川さんの許可も一応いただいたが、渡辺幸男の責任で勝手にまとめ、このブログに掲載したものです。
１、小川正博著の目次
第1章 コンテナに見るイノベーションの特質
第2章 イノベーションとは
第3章 製品や技術・生産システムのイノベーション
第4章 情報技術のイノベーションと企業経営の変容
第5章 モジュール化によるものづくりのイノベーション
第6章 顧客価値からの事業イノベーション
第7章 破壊的イノベーション
第8章 ネットビジネスのイノベーション
終章 イノベーションへの挑戦が社会や企業を支える
２、小川著への渡辺幸男の最初の感想
今年4月に出版され、著者より送っていただいた本書を、7月に入ってからの数日で読んだ。このところ、中小企業を中心とした産業発展についての議論よりも、東アジアの近世近代の経済史やアンデスを中心とした古代文明についての議論に関わる著作等に関心が集中していた。そのため、同世代で一緒に中小企業論の教科書を書いた学会仲間でもある小川正博教授（小川教授は私と全く同じ歳だが現役の教授である）から、この著作をいただきながら、目を通すことが遅れてしまった。
久しぶりに、現代の産業発展に関わる著作を読み始め、改めて自分の関心の所在がここにもあることを認識させられた。
本書は、イノベーションについての議論の諸論点を、具体的な事例を通して紹介しながら、経営学の視点から議論している著作である。と、私には理解された。本書で最初に紹介されている事例は、ベトナム戦争を大きな転機として、コンテナ輸送システムを創造構築した、マルコム・マクリーンの担った輸送システムでのイノベーションの紹介から始まっている。
事例を紹介し、それを通してイノベーションとは何かを語る、という手法で、コンテナ輸送、コピー機、デジカメ、宅配便等々、世の中を大きく変えたイノベーションを紹介しながら、イノベーションについて議論している。それを通して、イノベーションとは何かについて、多様な研究成果を紹介しながらそれぞれの展開の論理を示すことで、イノベーションについての諸論点を興味深く紹介している。
私自身がある程度知識のあった事例もあるが、私のそれの多くは荒っぽい知識であり、著者のような丁寧な既存研究を踏まえた整理ができていなかった。その意味でも、大いに勉強となった。また、興味深く読むことができ、読み始めた後は、一気に最後まで読むことができた。
３、小川教授への渡辺の疑問
ただ、１つだけ気になったことがあった。「第6章 顧客価値からの事業イノベーション」での議論を中心とした著者の主張である。その最も典型的な表現が「イノベーションを事業として実現するには、・・・模倣しにくく競争優位になる顧客価値の提供が不可欠である」（134ページ）というものである。
小川教授も述べているのであるが、イノベーションの成果を長期にわたって自社のものとするには「差別化」が必要である、という議論である。「事業の仕組みの視点からイノベーションを推進することが求められる」（154ページ）ともいう。
第6章の議論では、イノベーションそのものよりも、それを先導した事業体がイノベーションの成果を長期にわたって自己のものとするには、どうしたら良いかが議論されている。それに失敗した例として、早期にコモディティ化したクォーツ時計やMP3そして液晶テレビが取り上げられている。社会に多大な影響を与えたイノベーションを起こしたが、事業としては必ずしも長期的にはそのイノベーションの成果を活用できなかった企業の事例と言える。そして、自社のイノベーションの成果を長期にわたって囲い込むために何が必要かを議論している。しかも、そのような仕組みを作ることを、結論的にも、上記のように推奨している。
寡占的競争での製品差別化競争での優位の形成、これはイノベーションの普及という視点から見れば、普及の担い手が市場を独占するということであり、有効なイノベーションの迅速な普及を阻害し、多様な可能性の模索と実現を歪め、そしてコモディティ化を遅らせるということを意味する。とすれば、社会的な意味では、当該イノベーションの成果の可能性の発揮を遅らせるということを意味しよう。しかし、著者の視点である個別企業としての利益の追求の視点からは、コモディティ化が「マイナスの存在」であるかのように描かれている。私には、コモディティ化は社会的には「プラスの存在」と思えるのだが、いかがなものであろうか。
コンテナ業界の現在の覇者は、それを事業として最初に推進したイノベーションの主導者と企業ではない。激しい競争が行われ、一挙にコンテナ化が進行した結果として、当初主導した経営者はコンテナ業界から脱落したことが本書の第1章で述べられている。そのような過程であったからこそ、コンテナシステムのイノベーションは一挙に普及し、さらなる進化ないしは深化を遂げたと言えるのであろう。
イノベーションが生じ、それが、多数の多様な新規参入者との激しい競争を通して、社会的に急速に普及し、その可能性を十二分に実現する。これこそイノベーションの意味を十二分に発揮することであろう。経済学的なイノベーションの順調な形成実現としては、イノベーションの初期の担い手のみではなく、多様なプレイヤーが自由に参加し、競争し、多様な可能性を花開かせるということこそ重要であろう。それをイノベーションの担い手としての企業が製品差別化等を通して、社会的な普及を遅らせ、自らの競争優位性として囲い込む努力をし、その囲い込みに成功するということは、イノベーションの社会的意味から見れば、イノベーションの自由な普及や一層の発展を阻害する行為、いわば「反社会的行為」といえよう。小川さんのイノベーション下で個別事業体の独占的主体として利益を追求することの推奨とも言えるような議論は、経済学的な意味では、イノベーションの意義の普及を意図的に遅らせ、多様な可能性を阻害する、反イノベーション的行動の推奨ともいえよう。
個別事業体から見れば、自ら主導したイノベーションの成果をなるべく長期にわたり囲い込み、より多くの利益を実現することこそ、意味のあることと言える。個別経営的、あるいは経営学的に見れば、そういうこととなろう。しかし、イノベーションの社会的意義という視点から見れば、これは反社会的経済行為、独占的市場支配といえよう。特に社会的に有意義なイノベーションの普及を意図的に遅らせ、そのイノベーションから派生する諸々のイノベーションの可能性を抑制するという意味でも、より一層、反社会的独占行為といえよう。
当該イノベーションが社会経済的に意味のあるものであればあるほど、一挙に競争的に多様な可能性を実現できる方向で普及することが重要であり、経済的、経済学的価値があることであるといえる。これを阻害する行為を推奨しているように見え、かつそれをイノベーションの議論の一環と位置付けているかに見える点に、大きな疑問を感じた。
なお、本書は、個別企業にとってのイノベーションの経営上の有効活用を意味するようなタイトルではなく、『イノベーション入門』という、イノベーション一般を議論することを意味するタイトルとなっている。しかも、タイトルから見て当然のことながら、理論的には、最初にシュンペーターのイノベーション論を紹介することから、始まっている。経済を発展させる新結合として、議論は始まっている。クオーツが一挙にコモディティ化し普及したことは、開発企業にとっては、収益機会の短縮を意味した。しかし、社会的には、正確な時計を、より安価に手に入れることが可能となるという、高価なスイスの機械式時計が独占していた、時を正確に刻む携帯用機械を、世界中の人が子供も含め安価に手にすることができるようにした、極めて重要な世界的なイノベーションの経済的には健全な展開そのものである。開発した企業も低価格化したクオーツのムーブメントを世界中に販売することで、それなりの利益を長期に実現したことを含め。
４、小川教授の反論１
ただ1つだけ気になることがあった。という点につきまして私（小川教授）の見解です。
ご指摘の通り，イノベーションを1つの企業が独占することになれば社会全体に，国民経済的に効果をもたらしません。経済的厚生に寄与しません。さらに言えばイノベーションは，社会経済に広く普及することによって生じる現象です。独占では経済を新たな軌道に発展させる現象にはなりません。多くの企業が新たに登場した何か新しいものを模倣して，それがさらに顧客にとって使用しやすい機能や性能，活用し易い仕組みなどを備えることによって，社会により普及していく現象がイノベーションです。それでなければ，シュンペータの言う経済を質的に新しい軌道に乗せるイノベーションにはなりません。ご指摘の通りです。
ただ企業は，企業家自身には社会に貢献するという意思があったとしても，経済的な利益を追求する存在です。利己的に経済的利益を追求することによって，その結果社会を豊かにしてく存在だと認識します。企業は本来的に少しでも利益を拡大したい，そのことが原点にあって，イノベーションに至る行動にまで突き動かされる。一般にはイノベーションを目的とするのではなく，利益獲得のための行動がイノベーションに結びつくものではないでしょうか。(マクリーン経営姿勢をこうした視点で記述しました。)
企業は自社と同様なものが登場すれば，あるいはそれを模倣して利益を獲得しようとすれば，差異の創出が必要です。機能や性能の向上，コスト削減，広告宣伝，ブランドなどあらゆる手段を用いて差別化に走ります。他の企業はそれを打破するために，さらに新しいものを創造し，新たな差別化手段を講じます。こうした企業間の競合が，差別化がイノベーションを発生させたり，加速したり，ときにはシュンペータの言う社会経済をダイナミックに変容させるイノベーションになっていく，と私は考えます。
シュンペータは企業家の役割を重視しました。まさに企業家は少しで多くの利益を獲得したい，そのためにリスクを冒しても新しいものの事業化に挑戦する。利益獲得のための事業化がなければイノベーションは生じにくい。利己的な活動を追求する企業家，企業が存在することによって，経済社会を変革するようなイノベーションが生じる。
繰り返しになりますが，私（小川教授）は利益獲得のための企業の利己的な行動がイノベーションの原点になるものと考えます。模倣への対抗，模倣の打破のための競争優位追究の行動はイノベーションを阻害するよりも，それがイノベーションをもたらす。そして新たなイノベーションを生じさせ，それらが結合することでダイナミックなイノベーションに進化していくと考えます。
経営学の視点からいえば，企業は少しでも利益を獲得して，それを再投資しさらに利益を拡大したい。そのためには競合企業よりも優位な製品や競争手段を設定しなくてはならない。それができないとイノベータとして成功しない。模倣しても成功した起業家や企業がイノベータになるというのが現実と私（小川教授）はとらえます。
確かにクオーツは高価であった時計をコモディティ化して社会に恩恵をもたらしました。それだけでなく，そこで培われた技術や部品などはカメラなど電子製品の小型化に使用されて技術進歩に寄与しました。しかしセイコーの経営はその後停滞し事業を縮小して，多くの従業員を解雇することになりました。(プリンターなど新しい分野での事業を創出はしましたが)。一方スイスのスオッチ社は，クオーツをおしゃれなファッション製品に再定義し，スイス国内だけで生産して価値化し，そこで得た収益をスイス時計産業に投資することによって産業集積としても新たな発展を遂げました。私企業の視点からいえば，イノベータはさらなる差別化，事業の再定義を行なって事業を持続しなければ，自社だけでなく関連企業をも衰退させます。私（小川教授）は企業の利益を拡大するための差別化の行動，競合企業には模倣しにくい競争優位の形成が，社会を発展させる源になる。次のイノベーションを喚起すると考えます。
クオーツと同様なことがコンピュータ，携帯電話，液晶テレビ，半導体，家電，オーディオ機器などさまざまな分野で起こっている。企業は競合に敗退すれば，次のイノベーションを起こすこともできなくなります。国の産業さえ衰退を招く。
現実を直視しない無能な政治家，新しいものに挑戦しない無能な経営者によって，日本という国は30年をかけて先進国から転落しました。今日よりも明日の世界は明るい，という私たちが経験した時代を創るには，イノベーションを起こすしかない。そんな思いで書いた拙い書ではあります。
５、渡辺からの7月18日の返事
経営学の視点での発想、私なりに理解しました。ありがとうございます。繰り返し差別化して、超過利潤を獲得する努力をする。それが競争的状況でもある。これについては、理解したつもりです。
その上で、日本の多くの企業が、ある時期、イノベーションを連発し、その後、大きく遅れをとってしまったこと、これをどう理解するか、これこそ、クリステンセンの継続イノベーションと破壊的イノベーションの議論につながるのではないでしょうか。日系企業群のイノベーションでの成功は、トヨタのトヨタ生産方式を含め、高度成長における日系企業群のグローバルに置かれた状況下での独自の国民経済的環境、これと激しい日系企業間の国内市場をめぐる競争の存在、これがある方向性をもつイノベーション群をひき起こした。このように私は考えています。この方向での成功が、その方向での努力の継続を生み、あるいはこだわりを生み、グローバルな環境の変化とグローバルな市場での直接的な競争への移行の中で、有効性が弱まり、ほぼ消滅したのではないか、このような理解をしています。
何故、日系企業群がある時代、イノベーションを簇生し、その後、多くの分野で韓国台湾等の企業のイノベーションとは見劣りするものとなったのか、メモリー等の先端的部門でのイノベーションを見ていると、こんなふうに感じざるを得ません。乗用車は、市場そのものが大きく変わらなかったので、トヨタのイノベーションは長く継続的に有効であったのではないでしょうか。日系企業群の中では、いわば例外的な存在だと思います。
６、小川教授からの7月18日付の再論
ブログはご自由にお願いします。
先生がイノベーションも興味，研究の対象だということ，私（小川教授）は興味深く感じています。刺激を受けました。
なぜ高度成長期以降，イノベーションを引き起こした日本企業がその後停滞し今日まで至るのかというのは，私（小川教授）にとっても大きな課題です。製品や企業ごとに理由は多様だと思います。私（小川教授）は今のところ大枠では次のように考えています。
〇日本企業のパラダイムであった「良いものを安く作れば売れる」という発想で製品化し，それを模倣できないように差別化 していくという視点が希薄であった。絶えず差別化するなかでイノベーションの芽も浮かび上がる。
〇「技術」革新という視点が強く，それを顧客が望む製品に，顧客価値に基づく製品に提供することを怠った。例えば半導体メモリーで世界トップの技術を確立したが，それはメインフレーム向けの製品であり，パソコンが登場するなかで当初は品質が劣ってもより低価格な半導体が求められるものに対応せず，その市場をサムスンに奪われた。それ以降半導体でフラッシュメモリー以外，日本企業のイノベーションは見えない。
〇国内市場に目を奪われ，世界市場の開拓を怠ったために，モジュール化を軸とした自律分散な世界的なものづくり体制の構築に遅れ，世界規模での規模の経済性を発揮できず，中国企業の低格に対応できなかった。このとき，アメリカ企業は研究開発とマーケティングに特化し，自律分散なものづくりを活用して世界市場を獲得した。サムスンはかつての日本企業と同様な垂直統合型生産システムに多額の資金を投下して規模の経済性を発揮する経営で成功した。(今その限界を迎えようとしているが)
〇デジタル製品はイノベーション速度が速く，模倣が容易である。このため絶えざるイノベーションの継続が不可欠だが，前述のような理由で競争に敗退し，イノベーションを行うべき資源がなくなってイノベーションの余裕がなくなり，敗退を重ねたデジタル製品になって世界をリードするような日本企業のイノベーション少ない。また世界市場を獲得できていない。携帯電話は初期には世界をリードしたが，デジタル化以降，衰退した。世界市場で日本のスマホの存在感はない。
〇デジタル製品にはソフトが不可欠であり，今日ではソフトのためにハードがつくられるといってもよい。このソフトの世界でイノベーションを起こせない現実がある。
〇わが国ではイノベーションを起こすようなベンチャー企業が登場してこない。デッドコピーといってもよい製品づくりで基盤を築いた中国サンサイ企業は，今や世界市場を獲得する勢いの企業まで生んだ。これはイノベーションとは呼べないが，今後イノベーションを推進していく可能性は高い。
今思いつくものを簡単に書いてみました。
７、渡辺幸男の勝手なまとめ
以上、小川さんの最新の著作をめぐって、渡辺が勝手に噛み付いたことに対しての、小川さんの反論を掲載した。これを渡辺なりに整理すれば、以下の2点にまとめることができよう。
論点１ イノベーションと差別化、そして独占と言った現代経済におけるイノベーションの決定的な重要性、そして意味と、そこから生まれる独占の可能性についての懸念
イノベーションが現在経済の発展をもたらす、ということ自体に小川さんと私、渡辺との差異は存在しない。競争的環境下での多様なイノベーションの多様な主体による実現こそが、現代経済の本格的な発展をもたらす、と二人とも理解している。その中で、小川さんは、それゆえ、個別経営は差別化の努力を常に行い、イノベーションの担い手となることで、より多くの利益を実現する主体となるべきであると、主張されている。それに対して渡辺は、特定の事業主体が差別化によるイノベーションに成功し、市場での競争を阻害し、独占的市場支配を実現する可能性についての懸念を表明した。
イノベーションの現代経済における重要性、そのための各企業による差別化努力の必要性については、両者の差異は存在しない。差異があるとすれば、それでも競争が担保されるか、という点での認識の差異である。差別化の最も成功した形態が、独占的市場支配で、他の主体の差別化努力を抑えてしまうことであろう、というのが渡辺であり、そういうことを想定することは必要ないであろうというのが小川さんの見解ではないかと、渡辺は考えた。
いずれにしても、イノベーションの事例を数多くこのような視点からも研究することで、それぞれの可能性が現実化するかどうか、その条件はどのようなものであるかを、検討することが、両者ともに残された課題といえよう。
論点２ 日本経済という国民経済の場でのイノベーションの可能性
論点1は、市場の置かれた場は議論の対象となっていない、ごく一般論である。しかし、小川さんとで議論した点のもう１つは、日本という国民経済でのイノベーションの一時的簇生と、その後のイノベーションの激減をどのように見るべきかという、日本経済論に関わる問題である。あるいは、国民経済でのイノベーションの簇生化をどのように実現するかという、経済政策論的課題である。
この点について、渡辺は、クリステンセンを引用し、グローバル経済の状況と、そこから隔離された日本という国民経済を前提した、独自な競争状況が、日系企業群でのイノベーションの簇生をある時期実現した、という認識に立っている。そして、グローバル経済に本格的進出後、日系企業は、多くの業種で市場的環境が大きく変化したにもかかわらず、継続的イノベーションの道を歩み、破壊的イノベーションを行った他国系の企業群に、グローバル市場での覇権を奪われた。このように見ている。日系企業としての独自な環境下での偶然から得られたグローバル市場に対する破壊的イノベーションの一斉的成功ゆえに、その後の環境変化の中でも継続的イノベーションを実現しようとして、多くの場合的外れの意味のない差別化努力となり、グローバル市場で後退せざるを得なかった。これが渡辺の理解である。
それに対し、日系企業のおけるイノベーションや差別化の事例を数多く見てこられた小川さんは、渡辺が言うような形で一般的に説明できるような、そんな単純なものではないと考えている。すなわち、それぞれの事例で、それぞれなりの環境のもとでの差別化努力とそれぞれなりのズレがあり、多様な理由で全体としての日系企業の適切な差別化努力の衰退につながった、という理解である。
あとがき
イノベーションについて、まともに事例調査や既存研究についての研究を積み重ねてきていない渡辺の勝手な噛みつきに、小川さんがおつきあいくださり、それなりに議論ができたと、勝手に評価している．まずは小川さんにお礼を述べたい。
また、もし可能であれば、このような形での議論の紹介も、このブログで、今後もしていきたいと考えている。同時に、我々の議論に対して異論等あれば、是非、コメント等の形で参加してくだされば、大変嬉しいことである。
TSMC創業者の張忠謀氏へのインタビュー記事
「半導体 １強の台湾企業」（朝日新聞、2021年4月8日、13版、15ページ）
を読んで 渡辺幸男
半導体生産におけるファウンドリの最先端企業、TSMCの創業者のインタビュー記事である。以下、私の関心事から注目された張氏の発言部分を紹介し、そこから触発された、自身の勝手な意見を述べたい。
台湾でTSMCは創業したのだが、創業当初から台湾ではなく米国からの受託生産をしていたことが紹介されている。すなわち、「業界では「垂直統合」が基本だった当時、一体、どこから注文を取ってきた」のかという質問に対し、「半導体の設計会社です、世界では90年代にかけて雨後のタケノコのように設計会社が続々、登場しました」とし、「米クアルコム」がTSMCと同時期に設立されたと述べ、「米エヌビディアも90年代にでき」たと述べている。当初より、台湾ではなく米国等のファブレス企業からの受託を行なってきたことが示唆されている。しかも、「87年に創業してしばらくは競争相手がまったくおらず、我々の独占状態が7〜8年続きました」と述べている。90年代半ばまでは、米国を中心にファブレスメーカーが登場する中で、台湾立地のTSMCが受託半導体製造企業として圧倒的な存在であったことを示唆している。なお、台湾の半導体ファブレスメーカーの代表的存在と言えるメディアテックの創業は1997年であり、TSMCの創業より10年後である。ちなみに、現在ファウンドリ業界第２位のグローバルファウンドリーズは、2008年に当時の垂直統合型半導体メーカーAMDから分社・発足し、翌2009年に正式に設立されており、TSMCから20年遅れてのファウンドリ専業としての参入ということになる。
他方、1980年代末から1990年代は、日系半導体メーカーが垂直統合型企業として、メモリーの１種、DRAM中心に世界市場を席巻し、やがてDRAMでサムスン電子に追い上げられ始められた頃でもある。90年代後半、日系メーカーの国内DRAM工場勤務であったゼミのOBが、ゼミのOB会で、DRAMの生産技術開発でサムスンの追い上げが急激であると、話してくれた。逆に言えば、このような事実が私にとって新鮮に聞こえたということは、90年代後半でも、日系企業のメモリー中心にした垂直統合型の半導体製造が、グローバル市場での先端的存在であったことを示唆している。
垂直統合型の日系DRAMメーカーが、同じく垂直統合型の当時のサムスン電子に、DRAM生産技術開発で追いつかれ始めていた時点で、すでにTSMCは受託生産企業として台湾に登場し、米国等の設計会社すなわちファブレスメーカーが開発する多様なロジック半導体の生産を受託し始めていた、ということを、このことは示唆している。
今１つ興味深い張氏の発言は、「台湾がTSMCを生んだように」というインタビュアーの発言に対し、張氏が「あなたは今、『生んだ』と言いましたが、台湾がTSMCを生んだわけではありません。なぜなら、私は米国で育てられたからです」と答えていることである。台湾に立地し、台湾政府の支援を受けているとしても、TSMCは、米国で育った生産技術と経営者をもとに、米国を中心としたグローバルな半導体市場向けに、当初から活動していたことが言われているとも言える。
その上で、「日本がロジックを手がける製造専業の会社を生めなかったのはなぜでしょうか」というインタビュアーの問いに対しは、「どうして日本にTSMCはでてこなかったのか、ですか。それは、日本にファブレス企業が出てこなかったのが、最大の要因だと思います」と回答している。台湾に立地しているTSMCは、米国企業で育った経営者を核にグローバルな需要を対象に創業し、初期からグローバルないしは米国中心の需要を前提に成長しているのに対し、張氏は、日系企業については日本国内にファブレスが生まれなかったからだといっている。すなわち、日本国内に需要がなかったからだといっていることになる。他方で、TSMCが受託していたようにグローバルにはすでに需要が存在していたが、それは日系企業のファウンドリ化には関係なかったということになる。
読んだ当初は、一見矛盾する見解のようにも思えたが、まさにその通りであると、改めて感じた。つまり、当時の日系企業は、そして今でもかなりそうであるが、日本国内での需要と企業間分業を前提に創業しており、当初よりグローバルな市場を前提に、部分的工程に専門化して中間需要ないしは中間材需要を開拓するような企業の創業は稀有であったし、今でもそうであるということを暗に念頭に置いての発言であろう。
TSMCは当初より海外需要を前提に半導体生産の一部のみを先端的に担うことを志向し創業したが、日系企業には、そのような形での市場志向は存在しにくいということなのであろう。台湾と日本の工業先端化の過程の差異が、ここに如実に表現されていると感じた。日本の製造業は、海外から技術導入をしたが、生産体系は国内完結型を目指すものであり、1980年代にはほとんど国内完結型生産体制を構築することに成功した。製造業内での需要について、部分的な工程のみに特化し、後は海外の需要に依存して発展するような経験は、戦前戦後を通して一貫してほぼ存在しなかったといえよう。また、最終製品市場についても、先端的な工業分野を含め、まずは日本国内でその製品分野として完結した生産体系を構築してから、海外の最終製品市場に進出するという形態を、当然のこととしていた。海外企業との企業間分業による中間需要を前提に、当初より、その部分工程に専門化した形で海外需要を開拓した分野は、ほぼ存在しないと見て良いであろう。
台湾の場合は、この張氏のインタビュー記事に対する解説的記事を同じページに書いているアジア経済研究所の川上桃子氏がかつて『圧縮された産業発展 −台湾ノートパソコン企業の成長メカニズム−』（名古屋大学出版会、2012年）で、ノートパソコンについて描いたように、そしてこのTSMCの半導体受託生産、グローバル需要を前提にしたファウンドリとしての創業もまた、戦後日本の工業発展とは大きく異なり、当初よりグローバルな生産市場体系の一部を担う形で、国内市場とはほぼ切り離された形で、多様な工業生産分野が拡大した。筆者が実際に調査研究対象としたジャイアントやメリダに代表される台湾系自転車産業企業も、その一例であろう。自転車では、市場と部材の多くを海外に依存しながら、組立生産を受託し、発注側のブランドでの生産、OEM生産からその本格的成長が始まった。部品ではなく完成品の受託生産から参入したという意味で、受託生産の製品内容が異なるが。また、EMSの鴻海精密工業（富士康）も、同様に海外からの電子・電気製品の組立受託という中間市場向けに受託生産をして巨大化した例と言えよう。
ただ、TSMCが上記のような台湾系の著名な他の受託生産企業と大きく異なるのは、その生産体制が、中国大陸に進出し、そこを生産の主力とすることなく、依然として台湾中心のものとなっている、ということである。大量の非熟練労働力を、生産工程の中の主要な部分に必要とするような産業においては、中国の改革開放以後、ほとんどの有力台湾企業が、中国大陸に進出し、そこを生産面での主要拠点としている。それに対して、TSMCは依然として台湾での生産を中核としている。ファウンドリが技術的に装置型産業であり、TSMCが生産技術での先端を担う企業であることによるのであろう。なお、上記の自転車産業で世界最先端にあるようなジャイアント等の台湾系メーカーも、量産工場自体は中国大陸を主力としているが、開発拠点については依然として台湾に残している。TSMCは装置型の先端生産技術企業を目指したがゆえに、半導体生産技術で先端を行く主力生産工場を中国に移せなかったとも言えるのかもしれない。
このようなTSMCの発展を、産業発展論の中で、どのように位置付けるべきであろうか。現代においては、かつて日本の製造業が先進化したような過程、時期とは異なり、多様な中間財それも特定機能だけに専門化した企業でも、グローバルな市場を前提に、グローバルな企業間分業を活用することで、技術的にも最先端化できる、ということを示したものといえよう。国民経済単位での産業発展に制約されることの少ない形での、突出的な特定産業の発展が可能なのが、現代の工業、産業なのであろう。そのような例として、台湾の諸産業とともに、他には、本ブログでも取り上げたことのある、ブラジルのリージョナルジェット機メーカーであるエンブラエルがあげられよう。ブラジルの場合は、出発点は多数のドイツ人航空機技術者のブラジル移住にあったとされる。台湾のTSMCの場合は、そのような存在として張氏をはじめとする米国で学び米国企業で半導体開発生産に携わった中国系技術者たちということになろう。
今後の世界の産業発展が、どのような地域間分業構造を前提に展開していくのか、興味深い点である。東アジアは、その意味でその可能性について、他の後発工業化国にとっての大いに参考となる産業地域といえよう。
しかし、日本のように、国民経済単位で、一定規模の国内市場の存在を前提に、国内完結型の生産体制の構築を目指し、それに成功し、その中からグローバルに競争力のある乗用車産業等を生み出すといった方向での産業発展は、ある意味、他の後発工業化国には参考にならないであろう。いわば最後の国民経済的工業化成功国、日本経済といえよう。
それに対して、台湾や韓国は、海外市場を当初より前提し、そこでの一部の市場での優位を実現することや特定の生産機能を担うことで、一点突破的に工業化を進展させ、それを核に他の分野も海外市場を念頭に発展させた、工業化成功事例である。国民経済内での国内完結型生産体制の構築に依存しない工業化といえる。その１つの事例が、今回のファウンドリTSMCということになろう。
それに対して中国は、一方で大量の低賃金不熟練労働力を動員し、工業生産における世界市場における量産製品生産の組立機能のみの海外企業からの受託生産を中心に工業化を進めた。と同時に、それを通して一定の所得水準上昇を実現したことを活かし、さらに計画経済下での工業化要素の形成、人的基盤の存在を活かしての独自な巨大な国内市場向け生産体制構築に成功し、その市場部分を活用する新規創業企業の大量創出が生じた。それを通して、上記のグローバルな生産体系の中の１要素を担うと同時に、国民経済単位での新たな形での独自な産業発展をも実現した経済と言えよう。
リージョナルジェットでのブラジルやバンガロールのIT産業のインドのように、すでに一点突破的な先端工業分野の構築に成功している地域や国もある。ただ、これらの地域は台湾や韓国と異なり、多くの先端企業や産業を生み出すことには、未だ至っていない。一点突破型のグローバル市場向け産業分野の後発工業化国での構築、そして、その簇生の条件は何か。興味深い論点である。
